L’Oréal, Unilever externalisent leur croissance avec des incubateurs de startups

Au sein des grands acteurs de la beauté, on assiste à un nouvelle stratégie de croissance via les incubateurs de startups. Face à un marché mondial de la beauté dont la progression se ralentit, les grands groupes étoffent leur politique de croissance externe et se tournent vers le high tech.

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Si pendant de longues années, L’Oréal, Estée Lauder, LVMH, Puig, Coty, Unilever ont privilégié la croissance interne avec la création de nouvelles marques, les exemples se font plus rares aujourd’hui avec la marque Cha-ling chez Guerlain/LVMH. Depuis une dizaine d’années, ils optent pour l’acquisition de marques locales, notamment dans le mass market. Plus récemment, pour la partie sélective, les acquisitions de pépites, marque niche ou professionnelle sur le secteur des parfums et du maquillage : Le Labo, les éditions de parfums Frédéric Malle, by Killian pour Lauder, Atelier Cologne pour L’Oréal. Et enfin, Penhaligon’s et L’Artisan Parfumeur pour Puig. Sans compter le rachat de grosses startups arrivées à maturité et qui proposent un business model avant tout fondé sur les réseaux sociaux : Becca et Glamglow pour Lauder, Nyx pour l’Oréal.

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Désormais à l’ère digitale, L’Oréal, Procter et Unilever ont récemment annoncé leur participation ou collaboration avec un incubateur ou accélérateur de startup : Founders Factory, Unilever Foundry, P&G’s Connect + Develop program. De même, les distributeurs comme Sephora et Target ont communiqué sur leur accélérateur Accelerate axé sur les femmes et Beach House Group. Précision : un accélérateur se focalise sur un soutien à court terme pour faire décoller une marque. Un incubateur de startup accompagne beaucoup plus tôt dans le développement.

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Parmi les grand succès d’incubateurs indépendants, citons Seed Beauty  (un joli nom prometteur) qui a accompagné le développement de Kylie Cosmetics – la marque maquillage de Kylie Jenner– et Colour Pop. Portée par les réseaux sociaux, Kylie Cosmetics a en un an seulement créé un produit culte, Kylie Lip kit. Gageons que Kylie Cosmetics au succès avéré intéressera à terme Coty, groupe qui compte de nombreuses marques beauté de célébrités.

Cette politique de croissance externe via un incubateur ou un accélérateur est révélatrice de la difficulté des grands groupes à offrir l’agilité indispensable pour innover et coller aux besoins et succès sur les réseaux sociaux, pour intégrer les nouveaux besoins et services aux internautes permis par le digital. Mais aussi à attirer les nouveaux talents, des digital natives qui privilégient l’atmosphère, la foi en la rupture technologique et l’esprit start-up de la Californie. Elle est également le reflet d’une réflexion financière car les marques à croissance forte dans la durée présentent des ratios très chers à l’acquisition. Mieux vaut les approcher à leurs débuts.

Pour connaitre les projets high tech développés par Founders Factory et L’Oréal, lire cet article du blog.

Communication & business model revus à l’aune du digital par Caroline Faillet

Créatrice de start-up, Caroline Faillet nous livre un traité de guerre digitale qui revisite business model et communication à l’aune du digital. Dans ce livre, l’art de la guerre digitale, elle adapte la pensée stratégique du chinois Sun Tzu au XXIème siècle et au web 3.0. Elle y analyse les stratégies de disruption et d’influence des nouveaux acteurs du web 3.0, ces  nouveaux barbares. Elles incite les entreprises et marques établies à réfléchir à un nouveau business model et à une communication 3.0 pour renforcer leur position. Et gagner en performance. Cet ouvrage est préfacé par le scientifique et prospectiviste Joël de Rosnay.

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Un traité de guerre économique digitale riche en enseignements sur le consommateur 

Face à la prise de pouvoir du consommateur 3.0, à la transformation de l’économie et du business model par le digital, face à l’ubérisation et au bad-buzz, les entreprises et les marques doivent s’adapter. Dans cet ouvrage, Caroline Faillet nous livre quelques clés et stratégies à mettre en oeuvre pour réussir ce challenge. Pour également se défendre face aux adversaires et compétiteurs sur le web. Cela nécessite une bonne évaluation du terrain et des forces en présence, une compréhension fine du consommateur.
Celui-ci a en effet beaucoup évolué à l’ère digitale. Depuis le consommateur informé, voire surinformé avec le web 1.0, celui des moteurs de recherche et des sites internet qui prévaut dans les années 90. L’arrivée des réseaux sociaux et l’avènement du web 2.0 entre 2002 et 2010 fait émerger un consommateur mobilisé. Il découvre le pouvoir de s’exprimer. Il se transforme en media et agrège autour de lui une communauté qu’il peut mobiliser. Positivement ou négativement pour les marques et pour les entreprises : engagement versus rumeur, bad-buzz, bashing… Le troisième temps fort est la révolution big data qui donne une puissance phénoménale aux plateformes sociales et collaboratives. De nouveaux services apparaissent facilitant la tache du consommateur, lui faisant gagner du temps, voire de l’argent. L’individu devient un consommateur augmenté : prescripteur (guide touristique sur Tripadvisor), producteur ou loueur avec Blablacar ou Airbnb, financeur avec le crowdfunding tout en fournissant de précieuses données.

Le consommateur participe à l’uberisation de la société et à l’évolution du business model des entreprises.

Plus que jamais consom’acteur, il est doté de super pouvoirs ! Ces pouvoirs obligent les marques à faire évoluer leurs propositions de produits et de services, et leur communication digitale. Des pouvoirs qui permettent la désintermédiation, la dématérialisation et l’uberisation. Face à ces risques, l’entreprise est amenée à repenser son business model pour défendre ses positions. Ce business model doit séduire le consommateur augmenté par la personnalisation, la coopération avec les communautés et sa valorisation. Ainsi, dans l’univers de la beauté, Sephora propose à ses clientes de poster leur avis, mais aussi leurs looks, leurs conseils ou leurs vidéos sur une plateforme de partage : The Beauty Board.

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Si aujourd’hui, l’industrie du luxe (services – hospitalité- mis à part) semble peu concernée par le risque de désintermédiation ou d’uberisation, elle doit pour autant faire évoluer sa stratégie de communication. Jusqu’à présent, les griffes de luxe voient dans l’avènement des réseaux sociaux avant tout un media supplémentaire pour une communication descendante. Beaucoup plus qu’une opportunité de dialoguer avec les communautés. De même, la data y est davantage perçue comme un moyen de tracer le parcours client pour lui adresser des messages personnalisés. Beaucoup plus que de se mettre au service du consommateur augmenté pour lui offrir des services d’exception qui flattent son ego et son envie d’action, d’appropriation.

L’Art de la guerre Digitale, Caroline Faillet, aux éditions Dunod, 2016.